۱-۱۲-تعریف نظری و عملیاتی متغیرها

۱-۱۲-۱- تعاریف نظری

ارتباطات درون سازمانی: فرآیندی که در آن اطلاعات قابل فهم، توسط دو یا چند نفر، با هدف ایجاد انگیزه یا تأثیر بر روی رفتار، رد و بدل می‌شود(بالارد و سیبولد^[۱۰]، ۲۰۰۴: ۳۸)
هماهنگی: هماهنگی عبارت است از فرایند همسو نمودن همه قسمتهای سازمان به گونه ای که تصمیمات، وظایف ، فعالیتها و تخصص همه کارکنان و گروه ها برای نایل آمدن به اهداف از قبل تعیین شده در حداکثر مطلوبیت ممکن ترکیب و همسو گردد(آلنا و همکاران^[۱۱]، ۲۰۰۷: ۱۲۴)

( اینجا فقط تکه ای از متن فایل پایان نامه درج شده است. برای خرید متن کامل پایان نامه با فرمت ورد می توانید به سایت feko.ir مراجعه نمایید و کلمه کلیدی مورد نظرتان را جستجو نمایید. )

مقاومت در برابر تغییر: مقاومت در برابر تغییر یک پاسخ احساسی-رفتاری به تهدیدهای خیالی یا واقعی، نسبت به یک کار جاری تثبیت شده است. هر قدر هم یک برنامه تغییر پیشنهادی از نظر فنی یا اداری کامل باشد افراد سازمان هستند که آن را به اجرا در می آورند یا مانع اجرای آن می شوند(رضائیان، ۱۳۸۴: ۴۵۸)
واکنش احساسی مثبت: حالتی که فرد در برابر تغییرات سازمانی رفتارهایی از قبیل: احساس خوشحالی، آسوده، هیجان زده و امیدوار از خود نشان می دهد(تانگ و گائو، ۲۰۱۲: ۱۰۰).
واکنش احساسی منفی: حالتی که فرد در برابر تغییرات سازمانی رفتارهایی از قبیل: ناراحتی، خشم، ترس و بیزاری از خود نشان می دهد(تانگ و گائو، ۲۰۱۲: ۱۰۱).
قصد مثبت: حالتی که افراد سازمان در آن دیگران را درباره تغییرات سازمانی راهنمایی، تشویق و کمک
می کنند(تانگ و گائو، ۲۰۱۲: ۱۰۴).
قصد منفی: حالتی که افراد سازمان در آن دیگران را درباره تغییرات سازمانی به عدم همکاری، مشارکت و کمک به تغییرات دعوت می کنند(تانگ و گائو، ۲۰۱۲: ۱۰۴).
واکنش شناختی: باورها و دیدگاههایی که افراد در مورد خروجی تغییر سازمانی برای خود بواسطه اعمال تغییرات در سازمان متصور می شوند از جمله: ادامه کار در سازمان، بهبود عملکرد واحد کاری، افزایش رضایت شغلی و…(تانگ و گائو، ۲۰۱۲: ۱۰۴).

۱-۱۲-۲- تعاریف عملیاتی

ارتباطات سازمانی: منظور از ارتباطات سازمانی در پژوهش حاضر بررسی ارتباطات بین کارکنان، مشارکت و هماهنگی است که بصورت زیر مورد بررسی قرار می گیرند.
هماهنگی: هماهنگی در پژوهش حاضر با بهره گرفتن از شاخص هایی از قبیل: تعامل و انجام کار بین کارمند و سرپرست، انتقال قوانین و مقررات از سوی سرپرست به کارکنان، آگاهی دادن برنامه های سازمان به کارکنان، ارائه بازخوردها از سوی سرپرست و ارائه روش های انجام کار از سوی سرپرست به کارکنان که بوسیله سوالات ۱ الی ۸ اندازه گیری شده است.
مشارکت: مشارکت در پژوهش حاضر با بهره گرفتن از شاخص هایی از قبیل امکان پاسخگویی سرپرست به ابهامات کارکنان، امکان سوال از مافوق در مورد اشتباهات او و گوشزد کردن روشهایی که بصورت اشتباه در سازمان انجام می پذیرند، عملیاتی می شود که بوسیله سوالات ۹ الی ۱۱ اندازه گیری شده است.
ارتباطات: ارتباطات در تحقیق حاضر با شاخص هایی همچون؛ آزادی و باز بودن روابط، حق اظهار نظر و امکان تبادل ایده ها بین کارکنان می باشد که بوسله سوالات ۱۲ الی ۱۴ اندازه گیری شده است.
مقاومت در برابر تغییر: در این پژوهش مقاومت در برابر تغییر با بهره گرفتن از شاخص هایی از قبیل: واکنش عاطفی مثبت، واکنش عاطفی منفی، قصد مثبت در برابر تغییر، قصد منفی در برابر تغییر و واکنش شناختی اندازه گیری می شود که بوسیله سوالات ۱۵ الی ۳۸ اندازه گیری شده است.
واکنش عاطفی منفی: این متغیر با بهره گرفتن از شاخص هایی از قبیل میزان ناراحتی کارمند در برابر تغییر، میزان عصبانیت کارکنان در برابر تغییر و میزان بیزاری از تغییرات سازمانی اندازه گیری می شود که بوسیله سوالات ۱۸ الی ۲۰ اندازه گیری شده است.
واکنش عاطفی مثبت: در این تحقیق واکنش عاطفی مثبت با بهره گرفتن از شاخص هایی از قبیل میزان خوشحالی کارکنان از تغییر، میزان هیجان در برابر تغییر و میزان احساس امیدواری در برابر تغییر اندازه گیری می شود که بوسیله سوالات ۱۵ الی ۱۷ مورد سنجش قرار گرفته است.
قصد مثبت در برابر تغییر: متغیر قصد مثبت در برابر تغییر با بهره گرفتن از شاخص هایی چون: میزان تشویق همکاران به تغییرات، پیشنهاد روش های بهتر در راستای اجرای تغییرات، صحبت کردن در مورد مزایای تغییرات و اجرای موفق تغییرات از سوی کارکنان اندازه گیری می شود که بوسیله سوالات ۲۱ الی ۲۵ مورد سنجش قرار گرفته است.
قصد منفی در برابر تغییر: در این پژوهش قصد منفی در برابر تغییر با بهره گرفتن از شاخص هایی چون: میزان تشویق همکاران به عدم تغییرات، مخالفت در برابر اجرای تغییرات، صحبت کردن در مورد معایب و مشکلات تغییرات و عدم اجرای موفق تغییرات از سوی کارکنان اندازه گیری می شود که بوسیله سوالات ۲۶ الی ۲۹ مورد سنجش قرار گرفته است.
واکنش شناختی: این متغیر با شاخص هایی از جمله پیش بینی سودمندی تغییرات، میزان بهبود سبک کاری، میزان افزایش یا کاهش رضایت شغلی و غیره اندازه گیری می شود که بوسیله سوالات ۳۰ الی ۳۸ مورد سنجش قرار گرفته است.

فصل دوم :ادبیات نظری و پیشینه تحقیق

مقدمه

در عصر حاضر سازمانها بهصورت فزایندهای با محیطهای پویا و در حال تغییر مواجهند و بنابراین، به منظور بقا و پویایی خود مجبورند که خود را با تغییرات محیطی سازگار سازند. به بیان دیگر با توجه به سرعت فزاینده تغییرات و تحولات علمی، تکنولوژیک، اجتماعی، فرهنگی و … در عصر حاضر، سازمانهایی موفق و کارآمد محسوب میشوند که علاوه بر هماهنگی با تحولات جامعه امروزی، بتوانند مسیر تغییرات ودگرگونیها را نیز در آینده پیش‌بینی کرده و قادر باشند که این تغییرات را در جهت ایجاد تحولات مطلوب برای ساختن آینده‌ای بهتر هدایت کنند. تنها با بهرهگیری خلاقانه از تغییر برای هدایت کردن خود تغییرات است که می‌توانیم از آسیب شوک آینده در امان بمانیم و به آینده ای بهتر و انسانیتر دست یابیم(تافلر^[۱۲]، ۱۹۹۹: ۲۳). با وجود این مشاهدات، مطالعات نشان میدهد که بسیاری از سازمانها نه تنها نوآور و خلاق نیستند بلکه حتی در هماهنگی با تحولات و پیشرفتها و تغییرات عصر حاضر نیز ناتوان مانده و اغلب با شیوه‌های ناکارآمد سنتی اداره می شوند(ادج^[۱۳]، ۲۰۰۵: ۱۶). در تعریف پدیده تغییر گفته شده است تغییر، ایجاد هر چیزی است که با گذشته تفاوت داشته باشد اما نوآوری اتخاذ ایده‌هایی است که برای سازمان جدید است. بنابراین، تمام نوآوریها منعکس‌کننده یک تغییرند اما تمام تغییرها نوآوری نیستند (آقایی، ۱۳۷۷: ۲۱). مورت^[۱۴] (۱۹۷۹: ۳۵)، که اولین تحقیقات گسترده درمورد فرایند تغییر را انجام داده است واژه تطبیق را به نوآوری ترجیح میدهد و از این رو نوآوری را قابلیت سازمان در جوابگویی به نقشش در جامعه تعریف می کند. بهطورکلی سازمانهای نوآور سازمانهایی هستند که نسبت به تغییر نیازهای مشتریان، تغییر مهارتهای رقبا، تغییر روحیه افراد جامعه، تغییر شرایط تجارت بین الملل و مقررات دولتی واکنش نشان داده، در شکل و نحوه تولیدات خود تجدیدنظر کرده و خود را متحول می سازند (سرمد، ۱۳۸۰: ۱۸). دنیا به سرعت در حال تغییر است. در حالی که رقابت جنبه جهانی پیدا میکند، محیط نامطمئن میشود. جهانی شدن یکی از مهمترین تغییراتی است که درمحیط خارج بیشتر شرکتها رخ میدهد. مقصود از جهانی شدن، پیدا کردن دیدگاه جدید یا نگرش درباره روابط با سایر افراد در کشورهای دیگر و توجه کردن به دامنه، شکل، تعدد و پیچیدگی روابط سازمانهاست که در سراسر مرزهای بین المللی وجود دارد. برای مقابله با این محیط نامطمئن و تغییرات مستمر نیاز به افرادی در نقش رهبر، به شدت احساس میشود. بدیهی است که رهبری سنتی در هزاره سوم ادامه حیات نخواهد یافت و جهان نیازمند رهبران تغییر است. رهبران تغییر برای تغییر ساخته شده اند. نقش رهبران در تغییر بسیار برجستهتر از آن است که تصور میشود. آنها می‌توانند به انسانها کمک کنند تا در بازی در شرایط نامطمئن برنده شوند. این رهبران هستند که با تفکرات منحصر به فرد خود مزیت رقابتی را برای شرکت به ارمغان می آورند. رهبران در سبز فایل به عنوان معلم ، طراح و خدمتگذار باید به طور مستمر تغییر یابند و هویت جدیدی از خود خلق کنند. آنها باید بتوانند بهسرعت خود را با شرایط جدید تطبیق داده، گذشته خود را فراموش کنند و نقشها و روابط جدیدی برای خود ترسیم سازند. آنها باید بتوانند تیمهای کاری و گروه های ذینفع متفاوت را به کار گرفته و سبکهای متفاوت مدیریتی را در آن واحد به کار گیرند. تمرکز رهبران در سبز فایل بر داراییهای معنوی، طراحی آرمانی سازمانی و تغییرات سازمان خواهد بود. در دنیای پر تغییر آینده، رهبری بهعنوان مهمترین عنصر محیط کسب و کار ظاهر خواهد شد که عرضه آن کم و مهمتر از هر چیز دیگر تلقی خواهد گردید. میتوان نقش و خصوصیت اصلی یک رهبر را تربیت رهبران دیگر در سازمان و توسعه مدیریت برای ایجاد تغییرات در سازمان دانست .در این میان یکی از مهمترین ابزارهای رهبری سازمان، ارتباطات و کانالهای ارتباطی است تا از طریق این ابزار دو مهم را به انجام رساند. آموزش کارکنان و ایجاد انعطافپذیری و تطبیقپذیری با شرایط همواره متغیر برون سازمانی که مسلماً اثرات خود را بر شرایط درون سازمانی وارد کرده و منجر به سوق دادن سازمان به سمت ایجاد تغییرات درونی در خود میکند.
اگر تغییر و تحولی در کار نبود، کار مدیران نسبتاً ساده و برنامه ریزی بدون مشکل بود. تغییر یک واقعیت سازمانی است و رسیدگی به تغییر یکی از وظایف مدیران است. صاحبنظران، محیط کنونی مدیریت را متلاطم ارزیابی میکنند و بر این باورند که کارکنان باید بتوانند به سهولت خود را با تحولات مستمر و تلاطم های محیط جدید کار تطبیق دهند. علی رغم تلاش مدیران سازمانها برای ایجاد تحول و تغییر در سازمانها، بررسیهای اخیر نشان میدهند که بیش ۷۵ درصد تلاشها برای تغییرات سازمانی با شکست مواجه شده یا به هدف مد نظر منتهی نشده است(استنلیق^[۱۵]، ۲۰۰۸: ۱۱۴). به همین دلیل توجه به مواردی چون مدیریت تغییر و ارتباطات سازمانی از عوامل اثرگذار بر تطبیقپذیری کارکنان در برابر تغییر خواهد بود.

۲-۱- ادبیات نظری پژوهش

۲-۱-۱- تغییر سازمانی

امروزه تمامی ابعاد زندگی بشر از جمله دانش و فناوری با شتابی بی مانند در حال تحول هستند. سازمانها برای بقاء و پویایی خود ناگزیر به نوآوری و تغییرات مستمر ودائمی هستند. دنیا بهطور مداوم در حال تغییر و تحول است و به تعبیر دراکر^[۱۶] (۱۹۸۴: ۱۳)، یگانه امر ثابت در دنیای امروز تغییر است. اگر تغییر، تحول و نوآوری ضرورت نداشت، بشر هنوز در زندگی انسانهای اولیه و شاید هم در سطح زندگی جانوران باقی میماند و هیچ تغییر و تحولی در دانش، نگرش و رفتار او حاصل نمیشد. اگر انسانها خاصیت تغییر پذیری و اصلاح نداشتند، در چارچوب تنگ فکری خود باقی میماندند وراه پیشرفت آنان مسدود میشد. در نتیجه در دنیای رقابتی و پرشتاب امروزی، ضرورت تغییرات سریع سازمانی و مدیریت آن یکی از شرایط اساسی موفقیت سازمانها است. با توجه به این امر این بخش به بررسی بحث تغییر در سازمانها میپردازد و الگوهای مدیریت تغییر را مرور میکند و در نهایت به مقایسه این الگوها و بررسی نقاط قوت و ضعف آنها میپردازد.

۲-۱-۱-۱- مبانی نظری تغییر سازمانی

تغییر سازمانی بی مقدمه صورت نمیگیرد. محرکهای تغییر معمولاً از محیط سازمانی یا بازار سرچشمه میگیرند. این محرکها مواردی از قبیل حرکات جسورانه رقبا، تکنولوژی جدید یا تغییر مقررات دولتی را در بر میگیرند؛ همچنین ناکارایی مدیر میتواند محرکی برای تغییر در سازمان باشد (تقوی و مدرسی، ۱۳۸۷: ۴). بارها اشاره شده است که تنها چیزی که در سازمانها ثابت است خود تغییر است .برای اداره تغییر ابتدا لازم است که فرایند تغییر را بشناسیم. سازمانها بهعنوان یک کل و افراد بهطور خاص دوست ندارند که کلمه تغییر را بشنوند؛ ازنظر آنها تغییر دارای معانی ناخوشایندی است، مثل اخراج، انتقال، جابهجایی وکاهش پرداخت. برای بسیاری ازافراد تغییر، استرس و تنشهایی را در محل کار ودر کارکنان ایجاد میکند و این امرباعث میشود که آنها به مقابله با این پدیده برخیزند.
رابرت^[۱۷] (۲۰۰۸: ۷)، تغییر را چنین تعریف میکند: تغییر یعنی برداشتن یا گذاشتن یک چیز در محل دیگر؛ تغییر در سازمانها نیز به این معناست که فعالیتهای سازمان از وضعیت موجود به یک وضعیت متفاوت در میآید. نیکولز^[۱۸] (۲۰۱۰: ۱۱)، تغییر را این گونه تعریف می کند: یک چیزی که از یک مکان به مکان دیگر انتقال داده میشود (انتقال از یک موقعیت مشکل ساز به یک موقعیت حل مساله). رومانلی و تاشمن (۱۹۹۴: ۲۰)، در پژوهش خود بیان داشتند که تغییر در پنج حوزه فعالیت سازمان اتفاق میافتد: فرهنگ سازمانی، استراتژی، ساختار، توزیع قدرت^[۱۹] و سیستمهای نظارتی. اهمیت این پنج حوزه تا آنجایی است که بقاء سازمان بدون آنها امکان پذیر نیست وتمام فعالیتهای سازمان در درون این پنج حوزه اتفاق میافتند. فعالیت هریک از این حوزه ها اگرچه ویژه و خاص است اما در عین حال به یکدیگر وابسته اند بهطوریکه فعالیتهای متناقض و نامناسب در درون هریک از این حوزه ها منجر به عملکرد پایین یا شکست میشود(ویک و کوئین^[۲۰]، ۱۹۹۹: ۹). رومانلی وتاشمن^[۲۱] (۱۹۸۵: ۱۵)، دو نیروی اساسی را که منجر به تغییر بنیادین میشود را شناسائی کردند: ۱- عملکرد پایین که ناشی از فقدان هماهنگی و سازگاری در بین فعالیتهای حوزه های مختلف و درنظر نگرفتن جهتگیری استراتژیکی کلی و مناسب. ۲- ایجاد جهتگیری استراتژیکی از طریق تغییرات عمده رقابتی،تکنولوژیکی و اجتماعی در محیط. مفهوم تغییر سازمانی از نظر مارچ^[۲۲] (۱۹۸۱)، این است که چیزی که ما تغییر سازمانی مینامیم مجموعه راه حلهایی ازگروههای مختلف در درون یک سازمان است که به آن واکنش نشان میدهند. نیروها و محرکهایی در محیط وجود دارند که نیاز به تغییر را افزایش میدهند؛ این محرکها که شامل محرکهای بیرونی و درونی میشوند عبارتند از محیط، الزامات بازار برای کسب وکار، الزامات سازمانی، الزامات فرهنگی، ماهیت نیروی کار، تکنولوژی، شوکهای اقتصادی، رقابت، روندهای اجتماعی، سیاستهای جهانی، رفتار کارمندان و مدیران، قالب ذهنی رهبر و کارمندان. اکثر مدیران با قلمروهای بیرونی نسبت به قلمروهای درونی )فرهنگ، طرز فکر، رفتار ( آشناترهستند؛ قلمروهای درونی با وجود جدید بودنشان نزد اکثریت به اندازه قلمروهای بیرونی مهم هستند (اشنایدر و همکاران^[۲۳]، ۲۰۱۰: ۱۲). در صورتی که رهبران در قلمروهای درونی دخالت نکنند و بگذارند که تغییرات برآمده از قلمروهای بیرونی به آنها جهت دهد، تلاششان ناکام خواهد ماند. عمده کشمکشهای برخاسته از تغییر، نتیجه غفلت مدیران از عوامل درونی در فرایند تغییر است. همچنین عدم توجه به محرکهای بیرونی هم باعث رخ دادن شکستهایی میشود (نقوی، ۱۳۸۷: ۵)
تغییراتی که در محیط رخ میدهند دو گونهاند، یا به سرعت روی میدهند یا اینکه حالت تدریجی دارند. تغییرات تدریجی^[۲۴] نشان دهنده یک رشته پیشرفتهای مستمر است که همواره تعادل کلی سازمان حفظ میگردد و اغلب یک بخش سازمان تغییر میکند. در تغییرات بنیادی در سازمان تعادل جدید به وجود میآید و چارچوب مرجع شکسته و در سازمان تعادل جدیدی به وجود میآید زیرا توسط تغییرات بنیادین، کل سازمان متحول میگردد. اما تغییرات تدریجی در ساختار سازمان و فرآیندهای مدیریت رخ میدهد. تغییرات سریع شامل ایجاد ساختار جدید و فرآیندهای جدید مدیریت میشود(اورگ و همکاران^[۲۵]، ۲۰۱۱، ۲۱۹) برای ایجاد تغییر در سازمان ابتدا باید به نیاز واقعی برای ایجاد تغییر پی برد یعنی احساس وجود یک مشکل و مساله در سازمان و سپس تلاش و جهت گیری برای حل آن. مرحله بعد ارائه نظر و برنامه ای است که درخور آن نیاز باشد که میتوان از صاحب نظران در آن زمینه، از سایر مدیران، افراد مبتکر و خلاقی که در درون سازمان هستند کمک گرفت. مرحله بعد کسب حمایت مدیران عالی سازمان است که مهمترین عامل برای اجرای تغییر است. مرحله بعدی، طرح ریزی برنامه تغییرات تدریجی است یعنی این که برای اجرای برنامههای تغییرات سریع ابتدا باید فرایند تغییر را به صورت اجزاء کوچک درآورده و به تدریج اجرا کرد. مزیت این روش این است که ممکن است افرادی که با ایجاد تغییرات در سازمان مخالف بودهاند، با دیدن موفقیتهای تدریجی برنامه مزبور نظرشان عوض شود و حمایت خود را از بقیه برنامه تغییر اعلام کنند. همچنین برنامه تغییر بهصورت تدریجی باعث کاهش هزینه ها میشود. مرحله بعدی برنامه ریزی برای از بین بردن موانع تغییر می باشد. مرحله بعدی برای ایجاد تغییر، تشکیل تیمهایی برای ایجاد تغییر است؛ سپس تشویق افراد برای دادن نظرات جدید و نهایتاً هم اجرای تغییر (میرکمالی، ۱۳۸۸: ۸). پیادهسازی تغییر در هرسازمانی با موانعی همراه است. عمدهترین این موانع شامل:
۱- موانع فردی: تصورغلط کارکنان سازمان از تغییر به این صورت که صرفاً جنبه های منفی تغییر مورد توجه قراربگیرد. نبودن هماهنگی و همکاری، عدم اطمینان، ترس ازدست دادن مقام و موقعیت شغلی، عادت به وضعیت موجود، ترس از ناشناختهها(مارتین و همکاران^[۲۶]، ۲۰۰۵: ۶).
۲- موانع سازمانی: یکی از عمده ترین موانع سازمانی برای مخالفت با تغییر، اینرسی^[۲۷] یا لختی سازمانی است. عامل سازمانی دیگر، کانون تغییر محدود^[۲۸] است. سازمانها از زیر سیستمهایی تشکیل شدهاند که متقابلاً به یکدیگر وابستهاند .نمیتوان یکی را بدون تأثیر گذاردن بر دیگران تغییر داد. برای مثال اگر مدیریت، فرآیندهای تکنولوژیک را بدون تغییردادن همزمان ساختار سازمان به صورتی متناسب با آن، تغییردهد، نامحتمل است که تغییر در تکنولوژی مورد قبول قرار گیرد .اما برای غلبه براین موانع راه حلهایی وجود دارد که عبارتند از: آموزش کارمندان، شرکت دادن آنها در تصمیمگیریها، ایجاد حمایت وتعهد، انتخاب افرادی که تغییر را میپذیرند و آخرین تاکتیک، استفاده از زور است (مارتین و همکاران، ۲۰۰۵: ۸). پیادهسازی موفق تغییر در هر سازمانی مراحل گوناگونی دارد اما بهمنظور پیادهسازی موفق آن گامهایی جهانشمول وکلی وجود دارد که جیمیسون^[۲۹] و همکارانش (۲۰۰۴: ۹)، در پژوهش خود بدان اشاره داشتهاند: ۱- نظر یا عقیده: یعنی ارائه راه حل جدیدی برای انجام دادن کارها که میتواند به صورت یک الگو یا برنامه باشد که سازمان باید آن را به اجرا درآورد .پس از ارزیابی نظر جدید آن ایده ممکن است مورد قبول سازمان واقع شود اما قبل از پذیرفتن آن باید با نوع نیاز مورد نظر سازمان مقایسه شود و بتواند آن را رفع نماید.
۲- نیاز برای تغییر: این نیاز زمانی به وجود میآید که مدیران نسبت به عملکرد جاری سازمان ناراضی باشند. یعنی تفاوت بین عملکرد واقعی با عملکرد مورد نظر. در صورت وجود چنین مسألهای، مدیران در پی روش های جدید برمیآیند و این روشها وضع کنونی سازمان را از حالت انجماد خارج میکنند.
۳- پذیرفتن: یعنی این که مدیران نظر و ایده پیشنهادی را اجرا میکنند.
۴- اجرا: این مرحله مهمترین و مشکلترین مرحله در فرایند تغییر است، زیرا تا زمانی که ایده یا نظر جدید عملی نشود در واقع هیچ گونه تغییری رخ نداده است.

۲-۱-۱-۲- انواع تغییر سازمانی

۱- تغییر استراتژیک: این نوع تغییرات دربرگیرنده تغییرات گسترده و درازمدت است که در سراسر سازمان صورت میگیرد و به معنی انتقال به یک وضعیتی است که بر حسب هدف و چشم انداز استراتژیکی تعریف شده است و هدف و ماموریت سازمان را تحت پوشش قرار میدهد. این نوع تغییر در چارچوب رقابتهای خارجی، محیطهای اقتصادی، اجتماعی، منابع درونی، ساختار و فرهنگ سازمان اتفاق میافتد (دراکر، ۱۹۹۹: ۱۲).
۲- تغییر عملیاتی^[۳۰]: مربوط به سیستمها، ساختارها، روشها و تکنولوژی جدیدی میشودکه تاثیری فوری بر نظم کارها در داخل یک بخش از سازمان داشته و نسبت به تغییر استراتژیکی تاثیر قابل ملاحظهتری بر روی رفتار افراد دارد.
۳- تغییر دگرگونساز^[۳۱]: زمانی رخ میدهد که تغییرات اساسی و جامعی در ساختارها، فرآیندها و رفتارهایی که تأثیر چشمگیری بر کارکردهای سازمان دارد رخ دهد(آرمسترانگ^[۳۲]، ۲۰۰۹: ۸۵).
آکرمن و اندرسون^[۳۳] (۱۹۸۶: ۲۴)، انواع دیگری از تغییر را در پژوهش خود عنوان نمودند:
۱- تغییر توسعهای^[۳۴]: این نوع تغییر بر ارتقاء مهارتها، دانش وعملکرد تمرکز دارد. تغییر توسعهای از طریق آموزش، توسعه مهارت، توسعه فرایند و ارتباطات اتفاق میافتد. همچنین در این نوع تغییر افراد را همیشه در حال رشد و چابک شدن میبینیم وهمچنین کوشا در جهت رسیدن به سطح تازه ای از عملکرد .انگیزه ایجاد این نوع تغییر در سازمان بهبود است؛ در هر نوع تغییر توسعه گونه دو پیش فرض اساسی وجود دارد: ۱- افراد ظرفیت برانگیخته شدن را دارند ۲- اگر آموزش، انگیزه و منابع مناسب را دریافت کنند حتماً بهبود خواهند یافت.

1. 1. تغییر انتقالی^[۳۵]: تمرکز این نوع از تغییر بر طراحی مجدد استراتژی، سیستمها و فرآیندهای تکنولوژی کار است. جهت گیری این نوع تغییر تمرکز گسترده بر ساختار، تکنولوژی و کارهای پروژه محور است و هدف از ایجاد آن حل یک مشکل میباشد. تغییر انتقالی یعنی جایگزینی یک چیز کاملا متفاوت با وضع فعلی و هنگامی آغاز میشود که مدیران سازمان متوجه مشکلی شوند که مورد پیگیری لازم قرار نگرفته است. سه مرحله در تغییر انتقالی وجود دارد: ۱- وضعیت قدیم ۲- وضعیت جدید ۳- وضعیت انتقالی.

1. 1. در وضعیت انتقالی، وضعیت قدیم کاملا باید اوراق شود و به ایجاد یک وضعیت جدید کاملا طراحی شده پرداخت .یکی از جنبه های حیاتی استراتژیهای تغییر انتقالی، روشن کردن تفاوت اساسی میان وضعیت قدیم و وضعیت مطلوب است(سوپارنوت^[۳۶]، ۲۰۱۱: ۱۲).

1. 1. تغییر دگرگون ساز: پیچیده ترین نوع تغییر است و به معنی تغییر بنیادین از یک وضعیت به وضعیت دیگر است. در این نوع تغییر قالب ذهنی حتما باید تغییر کند و جهتگیری این تغییر مستلزم تغییر در فرهنگ و رفتار و قالب ذهنی است. در این نوع تغییر، تغییرات بازار و محیط آن قدر پراهمیت است که پیشرفتی عمیق و سریع در جهانبینی افراد لازم است تا خودشان پی ببرند که وضعیت جدید را جایگزین عملیات جاری کنند.

دو سوال کلیدی در مورد نوع اولیه تغییر سازمانی و انتقال از یک تغییر به تغییر دیگر وجود دارد. اول این که چه موقع یک سازمان ازتغییر تدریجی استفاده میکند و چه موقع از تغییر بنیادی؟ دوم این که چرا تغییر وتحول از یک فرایند تغییر تدریجی به تغییر بنیادی رخ میدهد؟