مسیر ارتقاءرهبری
مرحله اول: تعیین خط مشی
گام۱: ایجاد تعهد به مدیریت جانشین پـروری نظـام منـد و پیاده سازی برنامه مدیریت جانشین پروری
گــام ۲: ارزیابی نیازها و شرایط کار فعلی
گام۳: ارزیابی عملکرد شغلی فردی
گام ۴: ارزیـابی نیازها وشرایط کار در آینده
ایجاد مدل خزانه تسریع
گام۱: سازگار کردن مدل مـسیر ارتقـاء رهبری بــا نیازهای جانشینی سازمان
گام۲: ایجاد یک زبان مشترک بـرای تعیــین معیارهایی برای عملکرد و قابلیت در سازمان
(( اینجا فقط تکه ای از متن درج شده است. برای خرید متن کامل فایل پایان نامه با فرمت ورد می توانید به سایت nefo.ir مراجعه نمایید و کلمه کلیدی مورد نظرتان را جستجو نمایید. ))
گام۳: مستندسازی و ابلاغ معیارها مبتنی بر گام قبلی
ارزیابی: ارزیابی کاندیداها به صورت انفرادی
گام۵: ارزیابی قابلیت فردی
گام۱: کاندید کردن و شناسایی افـراد با قابلیت زیاد
گام۲: تشخیص فرصت های توسعه
گام۴: ارزیابی کاندیداهای جانـشین پروری از طریـق ادغام ماتریس عملکرد -قابلیت
توسعه: توسعه کاندیداها
گام۶: بستن شکاف توسعه
گام۳: تجویز راه حلهایی برای فرصتهای توسعه
گام ۴: اطمینان از ایـن کـه توسعه اتفاق میافتد
ارزیابی برنامه مدیریت جانشین پروری
گام۷: ارزیابی برنامه مدیریت جانشین پروری
گام۵: بازنگری پیشرفت کار و تعیین برنامه های جدید
گام۵: بررسی جـدی برنامه ها و پیشرفت کل مسیر ارتقا
( هادیزاده مقدم و سلطانی،۱۳۹۰،۴۲)
برنامه جانشینپروری به صورت تلاش آگاهانه و نظامند سازمان برای اطمینان از تداوم توانمندی در شغلهای کلیدی و تشویق توسعه فردی تعریف میشد با مطالعه مقالات مرتبط و تطبیق آنها، زیرفعالیتها و زیرا فرایندهای مطرح شده در مورد برنامه جانشین پروری را میتوان به سه مبحث کل فرایند، برنامه ریزی جانشینپروری، انتخاب جانشین و توسعه جانشین تقسیم بندی کرد(ناصحیفر و همکاران،۱۳۹۰، ۱۹۴).
۱- مدیریت فرایند
منظور از این عنوان، فعالیتهای هماهنگ کننده و یکپارچه کننده در برنامه جانشینپروری میباشد. بسیاری از مقالات به اهمیت گرهزدن جانشینپروری بـه برنامه های استراتژیک اشاره کرده اند. در حالت ایدهآل با برنامه ریزی استراتژیک شامل برنامه ریزی نیروی انسانی، اطمینان حاصل می شود که سازمان برای رسیدن به اهداف استراتژیک خـود نیروی انسانی مورد نیاز را هم از لحاظ کمیت و هم از لحاظ کیفیت داراست. به این ترتیب هم فرصتهای ارتقا مشخص خواهد شد و هم نیازهای آموزشی برای کاندیداهای ارتقا مشخص خواهد شـد. این گره زدن این نتیجه را در بر خواهد داشت که مدیران ارشد و رهبران سازمان از برنامه از طریق مشارکت فعال و آشکار حمایت کنند البته در مطالعات موردی مشخص شده اسـت که این ارتباط حتی در سازمانهایی با بهترین برنامه های جانشین پروری در عمل برقرار نشده است و بیشتر چیزی مطلوب و ایدهآل محسوب می شود تا تجربهای موفق (ناصحیفر و همکاران،۱۳۹۰، ۱۹۴).
در مورد جانشینپروری نیز مانند دیگر تغییرات گسترده سازمانی جلب حمایت مدیران کلیدی بسیار ضروری است. بدون این حمایت، حتی اگر فرایند جانشینپروری طراحی شـود، قابلیت اجرا ندارد. توانایی نداشتن در جذب منابع، علاقه نداشتن مدیران به این برنامـه و عـدم مشاهده عملکرد افراد در طول زمان و عدم انتخاب و آموزش و مربیگری جانشینان آینـده از عوامل نداشتن قابلیت اجرایی میباشند. در مورد اطلاعرسانی، بـیشترین توصیهها در مورد شفاف بودن عملیات است. گرچه ممکن است شفافیت در برخی موارد مانند صحبت درباره افرادی که به عنـوان جانشین انتخـاب نشدهانـد، چالش برانگیز باشد ولی به هرحال به نظر میرسد بهترین حالت هم برای سازمان و فرد این است کـه ایـن موضوعات واضح مطرح شوند و مورد بحث آشکار قرار گیرند. هم چنین توصیههایی برای کنترل و بهبود مستمر برنامه نیز ارائه شده است که متمرکز بـر داشتن اهداف مشخص و معین و چک کردن میزان نیل به هدف متمرکز می باشـد. ایـن بخش از توصـیهها و بهترین تجارب در مورد هر برنامه بهبود سازمانی صادق است و توصیههای کلی مرتبط با مدیریت فرایند تغییر و بهبود میباشد (ناصحیفر و همکاران،۱۳۹۰، ۱۹۵).
توصیه شده است که در برنامه جانشینپروری، شغلها و مأموریتهای کلیدی در نظر گرفته شود. البته با توجه به دانش محور بودن مشاغل در بنگاههای با تکنولوژی بالا و ارزش بالای تمام مشاغل سازمان، روند کنونی به سمت در بر گرفتن کل سازمان است. برای شفاف تر ساختن و قابل پذیرشتر کردن برنامه، تعیین شایستگیهـای کلیدی نیز ضروری است. البته باید به این نکته نیز توجه داشت که شایستگیها با توجه به تغییرات محیطی و تغییرات استراتژیک سازمان همیشه در معرض تغییر و تحول است.
۲- انتخاب جانشین
در این بخش روی انتخاب فرد قابل ارتقا و دارای استعداد بحث میشـود. افراد باید از روی مجموعه مهارت ها و پیشینه خود انتخاب شوند و برای هر کدام گزینه های چندگانهای وجود داشته باشد. داشتن چندین معیار و استفاده از چندین روش و آموزش مدیران پرورش دهنـده از توصیه های رایج می باشـد. لی توضـیح میدهد که نیازسـنجی و سنجش قابلیت های فعلی کارکنان ضـروری است . ایـن سنجش بـرای گام توسـعه ضروری است. استفاده از ارزیابی عملکرد و مراکز ارزیابی نیز به طور اکید توصیه شده است . همچنین شناخت زودهنگام استعدادها به خصوص برای شغلهای مدیریت ارشد بسیار کلیدی ارزیابی شده است؛زیرا زمان زیاد و گستره وسیعی از موارد برای تجربه و یادگیری مورد نیاز اسـت. روشهای گوناگون انتخاب جانشین شامل ارزیابی عملکرد، بازخورد۳۶۰ درجه، توصیه مدیر، مراکز ارزیابی، آزمونهای روانشناختی، توجه به پرونده شایستگیها، نوع مدرک تحصیلی، محل اخذ مدرک و سـتی کارهای واگذارشده، میباشد. معمولاً ویژگیهای شخصیتی، مهارتها وشایستگیهای شخصی در انتخاب نقش مهمی دارند. رایجترین مواردی که در فرایند انتخاب در نظر گرفته مـی شـوند، به شـرح زیـر اسـت:
مهارت های بین فردی قوی، مهارتهای ارتباط کتبی و شفاهی، هوش بالا، مشتریگرایی، هدفگرایی و انگیزه، نتیجه گرایی، کنار آمدن موفق با شرایط سخت، کارایی عملیاتی و بـه کارگیری بهینه منابع، توانایی ارتباط دادن امور به استراتژی های سازمان، توانایی انجام کار بدون رفتارهای متکبرانه و از هم گسیختن سازمان(از بعد رفتار سیاسی و مهارت) توانایی برنامهریـزی و سازماندهی، توانایی انتخاب و توسعه کارکنان کلیدی و درنهایت مدیریت استرس(ناصحیفر و همکاران،۱۳۹۰، ۱۹۶).
زنگر و فولکمن در مطالعات خود در مورد مهارتهای رهبری بـه ایـن نتیجـه دست پیدا کردند که مدیر آینده باید حداقل قابل قبولی از مهارتهای زیر را داشته باشد: توانایی یادگیری از اشتباهات و توسعه مهارتهای جدید، شایستگیهای بین فردی، بازبودن بـه ایدئالهای جدید، پذیرش مسؤولیت شخصی نسبت به نتایج و توانایی برعهده گرفتن و پیشبرد یک برنامه جدید یا تغییر. نداشتن حداقل هر یک از این موارد، یک عیب اساسی محسـوب می شود. درسطح کارشناسان نیز آیندهنگری، توانایی کار بینبخشی، اثربخشی گروهی، داشتن انعطاف و پذیرش تغییر، الگوهای ذهنی فراگیر و شایستگیهای فنی از معیارهای مهم هستند.
۳- توسعه جانشین
علاوه بر تعیین مجموعه مهارت ها و دانش مورد نیاز تصدی شغل، بسیار ضروری اسـت کـه برنامه جانشینپروری برای فراهم آوردن فرصت رشد و توسعه برای کار کنان روش و برنامهای داشته باشد. تجارب و توصیههای محققان در این مورد اینجا بررسی شـده اسـت. توسعه می تواند از طریق تکالیف شغلی[۲۲] آموزش، گردش شغلی، جلسههای بررسی آموخته ها، امکان کار نزدیک با مدیران کلیدی، قائم مقام بـودن بـرای مدیر فعلی و برنامه رسمی مربیگری باشد. بیش تر مقالات برای توسعه، تجربه زمان کار شامل تعریف پروژه های خاص و مأموریتهای مشکل و گردش شغلی را به عنوان بهترین روش توصیه کرده اند. برنامه جانشینپروری باید شامل مسیر شغلی فرد باشد؛ یعنی برای کاندیداها ارتقای موقعیت فعلی و موقعیتی که دوست دارند، مشخص شده و معین باشد. همچنین باید مشخص باشد که برای رسیدن به آن، چه مهارتها و قابلیت‌هایی مورد نیاز اسـت (ناصحیفر و همکاران،۱۳۹۰، ۱۹۷).
