رسمیت: میزان رسمیت براساس پرسش های شماره ۸ تا ۱۵ پرسشنامه ساختار سازمانی سنجیده می شود.
تمرکز: میزان تمرکز براساس پرسش های شماره ۱۶ تا ۲۴ پرسشنامه ساختار سازمانی سنجیده می شود.
فصل دوم
مبانی نظری و تجربیتحقیق
مقدمه
بدون شک بررسی توانمندی های کارآفرینی در جامعه و گسترش آن می تواند گره گشای بسیاری از مشکلات موجود در بخش اشتغال کشور به خصوص فارغ التحصیلان دانشگاهی بوده و راه توسعه همه جانبه را فراهم نماید. اشتغال مترادف کارآفرینی نیست، اما یکی از نتایج مسلم کارآفرینی اشتغال است. در این راستا کشورهای کاملاً پیشرفته که حداقل نرخ بیکاری دارندبه توسعه فرهنگ کارآفرینی روی آورده اند (احمدپورداریانی، ۱۳۸۳). خوشبختانه در ایران نیز ضرورت فرهنگ کارآفرینی، تربیت افراد کارآفرین و ایجاد زمینه های فعالیت این گروه مورد توجه قرار گرفته است، لیکن هر گونه تلاش برای فعالیت این افراد، مستلزم حمایت و شرایط محیطی و غیره است. از سوی دیگر در محیط متغیر و متحول امروز مدیران باید به طور مستمر ساختار سازمانی خود را با شرایط محیطی تطبیق داده و اصلاحات لازم را در آن به عمل آورند. در واقع درک فرایند اصلی و ساختار سازمانی به فهم و شناخت محیط کاری بزرگتر کمک می کند و نیز می تواند از آشفتگی در سازمان جلوگیری نماید (نلسون و کامپبل^[۲۷]، ۲۰۰۸).

( اینجا فقط تکه ای از متن فایل پایان نامه درج شده است. برای خرید متن کامل پایان نامه با فرمت ورد می توانید به سایت feko.ir مراجعه نمایید و کلمه کلیدی مورد نظرتان را جستجو نمایید. )

هدف از این بخش، بررسی بنیادهای نظری و پژوهشی است که در زمینه کارآفرینی و ساختار سازمانی انجام گرفته است. این قسمت از تحقیق خواننده را با کارها و زمینه های قبلی و هم چنین با حیطه موضوع مورد مطالعه آشنا می سازد. مطالب این فصل به دو بخش تقسیم شده است. در بخش اول با بررسی مباحث مربوط به ساختار سازمانی، ابعاد و انواع آن و هم چنین مفاهیم کارآفرینی، نظریه ها و دیدگاه ها و تعاریف مختلف در زمینه کارآفرینی، شناختی جامع از ساختار سازمانی و ارتباط آن با کارآفرینی سازمانی فراهم می نماییم و در بخش دوم، به مطالعه مبانی تجربی و پژوهش های انجام شده در داخل و خارج پرداخته می شود.
۲-۱) ساختار سازمانی
ساختار سازمانی^[۲۸] چهارچوب روابط حاکم بر مشاغل، سیستم ها و فرایندهای عملیاتی و افراد و گروه هایی است کــه بــرای نیل به هــدف تـلاش می کنند (بارنی و گریفین^[۲۹] ،۱۹۹۲). آن مجموعه راه هایی است که کار را به وظایف مشخص تقسیم می کند و هماهنگی میان آنها را فراهم می کند (مینتزبرگ^[۳۰] ،۱۹۷۹). ساختــار، توزیــع قــدرت در سازمان را نشــان می دهد و صرفاً یک ساز وکار هماهنگی نیست بلکه فرایندهای سازمانی را تحت تأثیر قرار می دهد. ساختار سازمانی به الگوهای روابط درونی سازمان، اختیــار و ارتباطات دلالت دارد (فردریکسون^[۳۱] ،۱۹۸۶) و روابط گزارش دهی، کانال های ارتباط رسمی، تعیین مسؤولیت و تفویض اختیار تصمیم گیری را روشن می‌سازد (هادج و آنتونی^[۳۲] ،۱۹۹۱). بـه وسیله ساختار سازمانی، عملیات و فـعالیت های داخل سازمان، آرایش می یابد و خطوط مسئولیت واختیار مشخص می شود. ساختار به مدیران نشان می‌دهد که مسؤول سرپرستی چه کسانی هستند و به کارکنان،‌ مدیرانی را می شناساند که از آنها آموزش و دستور می گیرند. کمک به جریان اطلاعات نـیز از تسهیـلاتی اسـت که ساختار برای سـازمان فراهـم مـی کنـد (آرنولد و فلدمن^[۳۳] ،۱۹۸۶). ساخـــتار ســازمانی بــاید تــوان تسریـع و تسهــیل تصمیم گیری، واکنش مناسب نسبت به محیط و حل تعارضات بین واحدها را داشته باشد. ارتباط بین ارکان اصلی سازمان و هماهنگی بین فعالیت های آن و بیان ارتباطات درون سازمانی از نظر گزارش دهی و گزارش گیری از وظایف ساختار سازمانی است (دافت ،۱۹۹۱).
اگرچه مفهوم ساختار سازمانی یک حقیقت است و بر هر کسی در ســازمــان اثـر می گذارد و همه به نوعی با آن سروکار دارند، ولی کم و بیش مفهومی انتزاعی است (کاست و روزنزوییج^[۳۴] ،۱۹۸۵). سنگ زیرین ساختار، نقش های افراد در سازمان و الگوی روابط میان نقش ها، ساختار سازمانی را شکل می دهد، بنابرایــن ساخــتــار را می توان انتظارات موجود از هر نقش و ارتباط میان آن ها دانست. این نقش ها اغلب بوسیله شرح پست ها و شرح شغل ها و اسناد مکتوب که حوزه مسؤلیت و دامنه فعالیت هر شغل را مشخص می کنند، جنبه قانونی می یابد (دنیک و روبی^[۳۵] ،۱۹۸۶، به نقل از منوریان و عسگری، ۱۳۹۲).
۲-۲) ابعاد ساختار سازمانی
در تعیین ابعاد ساختاری،‌ عوامل زیادی را شمرده اند و این عوامل با توجه به دید و نگرش اندیشمندان دارای تنوع زیادی است. شاید اگر محققین در نظر بگیرند که چرا عواملی که برمی‌شمارند، جزو ابعاد ساختاری است،‌ از تنوع و تعدد این ابعاد کاسته خواهد شد (بلکبورن^[۳۶] ،۱۹۸۲). از جمله این عوامل می توان به اجزای اداری، استقلال، تمرکز، پیچیدگی، تفویض اختیار، تفکیک، رسمیت، تلفیق، حرفه ای گرایی، حیطه نظارت، تخصص گرایی، استاندارد سازی و تعداد سطوح سلسله مراتب عمودی اشاره کرد (رابینز^[۳۷] ،۱۹۸۷) که اکثر نظریه پردازان سازمانی از میان آنها روی سه بعد؛ تمرکز، رسمیت و پیچیدگی اتفاق نظر دارند (فرای و سلوکوم^[۳۸]،۱۹۸۴). ابعاد ساختاری بیانگر ویژگی های درونی سازمان هستند و شدت یا ضعف هر کدام از این سه بعد در شکل گیری کلی ساختار سازمانی مؤثر است. لازم به ذکر است که عوامـل فوق الذکر بطور مستقیم یا غیرمستقیم در این سه بعد مستتر هستند و عدم توافق اندیشمندان روی این عوامل از نحوه تعاریف عملیاتی آنان نشأت می گیرد.
۲-۲-۱) پیچیدگی
پیچیدگی^[۳۹] درجه ای از تخصصی کردن افراد برحسب متخصصین شغلی در داخل سازمان است (فرای و سلوکوم ،۱۹۸۴) و ممکن است به وسیله تعداد مکان هایی که کار در آن جا می شود، تعداد مشاغلی که انجام می شود و تعداد سلسله مراتبی که وظایف مختلف را انجام می دهند، تعریف و اندازه گیری شود.
پیچیدگی، مشکلات کنترل و هماهنگی را افزایش می دهد و سازمان برای حفظ موقعیت خود در مقابل رقبا باید نوآوری را افزایش دهــد (دامن پور^[۴۰]، ۱۹۹۶).
پیچیـدگی حاصــل عــدم اطمینان محیطی است و بطور فرایند چرخشی، محیط پیچیده و متغیر موجب افزایش عدم اطمینان محیطی می شود،‌ با افزایش پیچیدگی و تنوع در محیط، سازمان برای تطبیق با آن، در خود پیچیدگی ایجاد می کند. سازمانی که به طور همزمان دارای سطوح سلسله مراتب زیاد (تفکیک عمودی)، حیطه نظارت گسترده (تفکیک افقی) و مکانهای جغرافیایی چندگانه باشد، بسیار پیچیده است.
۲-۲-۱) تفکیک افقی^[۴۱]: به درجه ای از تفکیک بین واحدها براساس افراد،‌ کاری که انجام می‌دهند و تحصیلات و آموزشی که دارند،‌ دلالت می کند. وقتی سازمان به دانش و مهارت های تخصصی زیادی نیاز دارد، پیچیدگی افزایش می یابد، ارتباطات بین افراد مشکل شده و هماهنگی مشکل تر می شود. تخصصی کردن مشاغل این معضل را شدت می بخشد. دو نوع شناخته شده تفکیک افقی،‌ تخصص گرایی و تقسیم سازمان به بخش های مختلف است که افزایش هر کدام موجب افزایش پیچیدگی می شود (رابینز،۱۹۸۷).
۲-۲-۱-۲) تفکیک عمودی^[۴۲]: به عمق ساختار دلالت دارد و افزایش این نوع تفکیک، تعداد سطوح سلسله مراتب را افزایش می دهد. سلسله مراتب زیـاد، فاصلــه بــیــن مدیریت عالی با عملیات واقعی و هم چنین تحریف ارتباطات را افزایش می دهد و هماهنگی بین تصمیمات پرسنل مدیریتی و نظارت بر عملیات را برای مدیریت عالی مشکل می سازد. تفکیک افقی و عمودی وابسته به هم هستند، افزایش تخصص گرایی وظایف هماهنگی را افزایش می دهد و افزایش نیاز به هماهنگی موجب تفکیک عمودی می شود ( رابینز،۱۹۸۷).
۲-۲-۱-۳) تفکیک جغرافیایی^[۴۳]: با وجود مکان های مختلف در نواحی جغرافیایی مختلف، پیچیدگی افزایش می یابد. تفکیک جغرافیایی به پراکندگی ادارات، کارخانه ها و کارکنان سازمان در مناطق جغرافیایی مختلف اشاره دارد. تفکیک جغرافیایی، تفکیک افقی و عمودی را گسترش می دهد. یک سازمان وقتی واحد تولید و بازاریابی را از هم تفکیک می‌کند، ممکن است این واحد بازاریابی در چند ناحیه جغرافیایی فعالیت کندکه ‌موجب پیچیده‌تر شدن سازمان می‌شود (رابینز،۱۹۸۷).
۲-۲-۲) رسمیت
رسمیت^[۴۴] اندازه ای از مکتوب بودن،‌ مقررات، قوانین،‌ رویه ها، توصیه های آموزشی و ارتباطات در سازمان است به جـای این کــه شفاهــی بــاشد (مارش و مان ناری^[۴۵]، ۱۹۸۱). رسمیت یکی از جنبه‌های مهم ساختار سازمانی است تا جایی که عده ای ساختار سازمانی را چهارچوب سازمان،‌ مقررات تعامل،‌ ابزار کنترل و رویه های انجام کار می دانند (ویلموت^[۴۶]، ۱۹۸۱).
رسمیت به درجه استاندارد بودن کارها در سازمان اشاره دارد. اگر رسمیت زیاد باشد، متصدی شغل اختیار کمی برای چگونگی انجام کار دارد. رسمیت ممکن است بصورت صریح و روشن بیان شود یا این که ضمنی باشد یعنی آن هم می تواند بصورت مکتوب باشد و هم اینکه شامل ادراک کارکنان از مقررات نیز باشد ولی نوع مکتوب آن مورد تأکید سازمان است. مشاغل ساده و تکراری و یکنواخت درجه بالایی از رسمیت را بالقوه پذیرا هستند، در مقابل مشاغلی که به مهارت های چندگانه نیاز دارند رسمیت کمی دارند. وکلای دادگستری، مهندسین، کارکنان اجتماعی،‌ کتابداران از آن جمله اند. رسمیت از سطحی به سطح دیگر نیز متفاوت است. کارکنان سطوح بــالا که با کارهای غیر برنامه‌ریزی شده سروکار دارند دارای رسمیت کمی هستند در مقابل کارکنان در سطح پائین و در قسمت تولید دارای رسمیت زیادی هستند (رابینز، ۱۹۸۷).
رسمیت برای کاهش تنوع صورت می گیرد و هماهنگی را تسهیل می کند. از مزایای رسمیت بالا این است که ابهام را ازبین می بـــرد ولــی در عــوض، اختیــار تصمیم گیری را از افراد سلب می‌کند (فردریکسون، ۱۹۸۶).
۲-۲-۳) تمرکز
تمرکز^[۴۷] به درجه خشکی در تصمیم گیری و ارزیابی فعالیت ها بصورت متمرکز (فردریکسون، ۱۹۸۶) بــه درجـه ای از متمرکز بودن تصمیمات در یک نقطه از سازمان اشاره دارد (رابینز، ۱۹۸۷). تمــرکز به توزیع اختیار در سازمان برمی گردد و تعیین می کند که چه کسی حق تصمــیم گــیری دارد (فرای و سلوکوم،۱۹۸۴). اختــیار یک حق ذاتی در پستهای مدیریتی است که بر مبنای آن می توانند دستوراتی را صادر کنند و انتظار دارند دستورات صادره اطاعت شود (رابینز، ۱۹۸۷).
تمرکز با تفویض اختیار رابطه معکوسی دارد. اگر تفویض اختیار بیشتری صورت گیرد حالت مقابل تمرکز، یعنی عدم تمرکز رخ می دهد. در این صورت نقطه تصمیم گیری در سطوح پائین سازمان است.
مدیران در هر سطح سازمانی، تصمیاتی را اتخاذ می کنند. گرفتن تصمیمات احتیاج به گردآوری اطلاعات دارد. از آنجا که توانایی مدیر در جمع آوری و پردازش اطلاعات محدود است و ممکن است اطلاعات بیشتر از حد، مدیر را سردرگم کند، یکسری از تصمیات باید توسط دیگران گرفته شود،‌ این جاست که نقطه تصمیم گیری در سازمان بجای یک فرد یا یک واحد یا یک سطح،‌ در کل سازمان پراکنده می شود و عدم تمرکز ایجاد می شود. عدم تمرکز می تواند دقت در تصمیم‌گیری را افزایش دهد،‌ چون جزئیات بیشتری قابل بررسی است و هر چه تصمیم گیری به محل وقوع مشکل نزدیک تر باشد بهتر و اثربخش تر است. آن مشارکت در تصمیم گیری را برای افراد فراهم می‌سازد و می تواند به صورت عامل انگیزش مطرح شود. عدم تمرکـز موجــب تقویــت تــوان تصمیم‌گیری مدیران سطوح پائین تر می شود ولی باید اذعان کرد که خوبی یا بدی عدم تمرکز بستگی به موقعیت دارد و وجود تمرکز یا عدم تمرکز و درجه آن را عوامل اقتضایی تعیین می کند (رابینز، ۱۹۸۷).
۲-۳) تعیین کننده های ساختار
نگرش اقتضایی که یک تفکر غالب در تئوری سازمان است، بر این نکته تأکید دارد که اعتبار، اثربخشی و کارایی و بهره وری ساختار سازمانی به عوامل اقتضایی؛ استراتژی، تکنولوژی، محیط و طرح سازمانی بستگی دارد. باید توجه داشت که آن چه امروز یک عامل مهم اقتضایی برای سازمان تلقی می شود، در آینده ممکن است با عامل دیگری جایگزین شود و یک ساختار سازمانی اثربخش و کارا باید بتواند بین سازگاری داخلی (رسمیت، تمرکز، پیچیدگی) و سازگاری خارجی (اندازه، تکنولوژی، استراتژی، محیط) سازمان تعادل برقرار کند. توجه به عوامل اقتضایی در محیط متلاطم امروزی امری حیاتی است و در مواردی بقای سازمان را رقم می زند. از این رو ساختار باید با در نظر داشتن این عوامل طراحی شود تا بــتواند زمــینه تحــقق اهــداف و استــراتژی های سـازمان را فراهم کند (بالیغ^[۴۸] و دیگران،۱۹۹۶).
۲-۳-۱) استراتژی
استراتژی^[۴۹] می تواند به عنوان فرایند تعیین اهداف بنیادی بلندمدت، اتخاذ شیوه کار و تخصیص منابع لازم برای تحقق این اهداف تعریف شود (رابینز،۱۹۸۷ ). استراتژی به معنای اعمالی است که سازمان برای پاسخ یا پیش بینی تغییرات محیط خارجی طراحی می کند (نویل و هورویتز^[۵۰]، ۱۹۹۶). نخستین بار پذیرش اهداف و استراتژی به عنوان عوامل تعیین کننده ساختار سازمانی در مفروضات اقتصاد کلاسیک مطرح گردید. به اعتقاد پیتر دراکر، ساختار وسیله ای است برای حصول اهداف بلندمدت و کوتاه مدت سازمان، از اینرو هر نوع بحث و بررسی پیرامون ساختار باید با اهداف و استراتژی آغاز گردد (رابینز، ۱۹۸۷).
۲-۳-۲) اندازه سازمان
اندازه یکی از عوامل اثرگذار روی ساختار سازمان و فرآیندهای آن است. در مورد رابطه بین اندازه و ساختار، نظرات متفاوتی ارائه شده است و عده ای آن را از علل ساختار و بعضی نتیجه ساختار می دانند. ولی آنچه مسلم است اندازه یکی از عوامل اثرگذار بر ساختار در کنار سایر عوامل می باشد (آرنولد و فلدمن،۱۹۸۶). یکی از مباحث بسیار جدی پیرامون اهمیت اندازه سازمان به عنوان عامل تعیین کننده ساختار سازمانی به وسیله پیــتر بـلاو^[۵۱] مطرح گردیده است. وی براساس تحقیقاتش در مورد مؤسسات دولتی، دانشگاه ها و فروشگاه ها دریافت که اندازه سازمان مهم ترین عامل مؤثر ساختار سازمان هاست (رابینز،۱۹۸۷).
۲-۳-۳) تکنولوژی
تکنولوژی^[۵۲] به اطلاعات، تجهیزات، فنون و فرایند های لازم برای تبدیل نهاده ها به ستاده ها اطلاق می شود (رابینز، ۱۹۸۷).مطالعات نشان می دهد که تکنولوژی روی پرسنل سازمــان، وظـایف، طراحی سیستم های کنترل، هزینه ها و دستمزدها، تفکیک مدیریت از مالکیت، حیطه نظارت مدیران و ساختار سازمان بطور کلی تأثیر دارد (ساینگ^[۵۳] ،۱۹۸۶).
۲-۳-۴) محیط
محیط^[۵۴] به معنای عوامل خارج از سازمان است که اثربخشی عملیات روزمره و رشد بلندمدت سازمان را تحت تأثیر قرار می دهند و سازمان، کنترل کمی روی آنها دارد و یا اصلاً آن عوامل، قابل کنترل به وسیله سازمان نیستند (آرنولد و فلدمن،۱۹۸۶).
در یک تقسیم بندی محیط را به محیط عمومی و اختصاصی تقسیم می کنند. محیط عمومی همه چیز را در بر می گیرد؛ چیزهایی نظیر عوامل اقتصادی، شرایط سیاسی، محیط اجتماعی، ساختار حقوقی، وضعیت زیست بومی و شرایط فرهنگی. محیط عمومی همه شرایطی که بر سازمان تأثیراتی داشته ولی وابستگی آنها نسبت به سازمان واضح و روشن نیست را در بر می گیرد، محیط اختصاصی، بخشی از محیط سازمان بوده که بطور مستقیم با سازمان در تحقق اهدافش مرتبط می شود (رابینز، ۱۹۸۷).
۲-۳-۵) قدرت- کنترل
تاکنون به استراتژی،‌ اندازه، تکنولوژی و محیط به عنوان عوامل تعیین کننده مستقل ساختار سازمانی اشاره شد اما آنچه که مسلم است، هیچکدام از این متغیرهای اقتضایی، بطور کامل تعیین‌کننده ساختار نیستند. هر کدام از آنها در تشریح بخشی از ساختار، نقش دارند. در بهترین شرایط، این عوامل چهارگانه فقط پنجاه تا شصت درصد تغییر پذیری در ساختار را تشریح می کنند. دیدگاه قدرت کنترل مطرح می کند که قدرت و کنترل می تواند آنچه را که مبهم مانده به نحوی شایسته تبیین و تشریح نماید. براساس این دیدگاه در هر زمان، ساختار یک سازمان تا حد زیادی نتیجه اقدامات صاحبان قدرت آن سازمان در انتخاب ساختاری است که می خواهند به مدد آن کنترل خود را حداکثر سازند (رابینز، ۱۹۸۷).
۲-۴) انواع سازماندهی
۲-۴-۱) سازماندهی بر مبنای وظیفه
سازماندهی بر مبنای وظیفه به طبیعت کار و مهارت ها و تکنولوژی که برای انجام دادن آن نیاز است، بستگی دارد. بوروکراسی ها اغلب به این طریق بخش‌بندی می‌شوند. بخش بندی وظیفه ای اغلب در شرکتهای تولیدی کوچک یافت می شود. در داخل یک بخش، کار ممکن است به قسمتهای ریزتری تقسیم شود. برای مثال بخش مالی ممکن است شامل بخش هایی برای حساب های دریافتنی، حساب های پرداختنی اعتبار و صورت دستمزدها باشد (دابرین^[۵۵] ،۱۹۸۹). آن گروهبندی فعالیت ها بر مبنای وظایف اساسی مانند تولید، فروش و مالی می‌باشد (دسلر^[۵۶] ،۱۹۹۸۹).
در چنین ساختاری، فعالیت ها برحسب وجوه مشترکی که دارند و معمولاً از پائین به بالا گروهبندی می شوند. اگر محیط دارای ثبات بوده و اگر سازمان از نوعی تکنولوژی استفاده کند که یکنواخت و عادی باشد و نیز دوایر سازمانی وابستگی زیادی به یکدیگر نداشته باشند ساختار وظیفه ای مؤثر خواهد بود (دافت، ۱۹۹۸).
۲-۴-۲) سازماندهی بر مبنای محصول
در این ساختار، بخش های مختلف سازمان براساس نوع محصول، نوع خدمت، گروهی از محصولات، نوع کار طرحها یا برنامه های اصلی یا بر حسب مراکز سود سازماندهی می شوند. هنگامی که محیط نامطمئن، تکنولوژی پیچیده و دوایر سازمانی وابستگی بسیاری زیادی به یکدیگر دارند و نیز زمانی که اعمال نفوذ عوامل خارجی، زیاد و تطابق با محیط از اهمیت بالایی برخوردار است،‌ چنین ساختاری بسیار مناسب است (دافت، ۱۹۹۸).
۲-۴-۳) سازماندهی بر مبنای مشتری ( ارباب رجوع)
سازماندهی بر مبنای مشتری، یک ساختار سازمانی بر مبنای نــیازهای مشتـریان می باشد. وقتی که هر دسته از مشتریان یا ارباب رجوع برای خرید کالاها یا خدمات مورد نظر خود به واحدی مراجعه می کنند که زیر نظر یک مدیر قرار دارد تقسیم کار برحسب ارباب رجوع یا مشتری تحقق یافته است (دابرین،۱۹۸۹). در ایــن نــوع سازماندهــی، بخش ها به منظور خدمت به مشتریان خاصی سازماندهی می شوند (دسلر، ۱۹۹۸ ).
۲-۴-۴) سازماندهی بر مبنای ناحیه جغرافیایی