• متخصص شدن کاربران در به کارگیری سیستم

• پذیرش راه حل جدید از جانب کاربران

• توانایی کاربران به منظور اعمال پیکربندی آنی سیستم همگام با تغییرات نیازهای کسب و کار سازمان.

می توان نتیجه گرفت که انتقال دانش در طی پیاده سازی سیستم های برنامه ریزی منابع سازمان به دو روش ذیل انجام می پذیرد:
۱- انتقال دانش جستجو محور که در آن کاربران نقش اصلی را ایفا می کنند
۲- انتقال دانش آموزش محور که در این روش نقش کاربران در پیاده سازی و فرایند انتقال دانش منفعل تر می باشد]۲۲[.
موانع دانش
در تحقیقات متعددی به موانع یادگیری سیستم های سازمانی اشاره شده است. مثلا کاربران به جای یادگیری فرآیندهای جدید معرفی شده، به تثبیت روش های قبلی انجام کار تمایل دارند و به عبارتی به دنبال راه حل های قدیمی می گردند. بعضی از کاربران قابلیت های نرم افزار سیستم سازمانی را در نظر نگرفته و مثلا به هنگام انجام تحلیل بر روی داده ها به جای پرس و جوی مستقیم از پایگاه داده سیستم سازمانی، اقدام به استفاده از نرم افزارهای رومیزی مثل مایکروسافت می کنند که خود می تواند منجر به بروز خطا در خروجی کار تحلیلی آنها شود. در این بین فراموش کردن برنامه های قدیمی مایکروسافت از جانب کاربران یکی از مشکل ترین قسمت کار به حساب می آید. بسیاری از سازمان ها به منظور کاهش اتکاء بر حافظه سازمانی موجود، اقدام به استخدام پرسنل جدید و جوانی می کنند که سرعت یادگیری بالایی داشته و با روش های قبلی و قدیمی انجام کارهای سازمان آشنایی ندارد. بر خلاف کارکنان قدیم که به روش های قبلی انجام فرآیندها عادت کرده اند، استخدام پرسنل جدید و جوان نیازی به فراموشی روش هایی گذشته انجام فرآیندها نخواهد داشت.
موانع یادگیری سیستم و فرآیندهای جدید منحصر به مقاومت در مقابل تغییرات نیست بلکه اشخاص با درک چگونگی و نحوه انجام کارها نیز مشکلاتی دارند. باید توجه داشت که تمرین بر روی داده های نمونه، به خوبی کارکنان را برای استفاده واقعی از سیستم سازمانی آماده نمی کند و بسیاری از کاربران بر این عقیده اند که درک چگونگی اثر گذاری فعالیت هایشان بر کارهای افرد دیگر سازمان برای آنها مبهم می باشد. مثلا کارکنان بعضی از قسمت ها ارزش وارد کردن داده هایی که در شرکت مورد استفاده قرار نمی گرفتند را درک نمی کردند. بعضی از سازمان ها به منظور ایجاد انگیزه یادگیری سیستم ها و فرآیندهای جدید اقدام به تغییر سیستم های تشویقی خود نمودند. در بسیاری از سازمان ها مدیران خطوط تولید به هنگام افزایش کارایی و بازدهی سیستم ها بدون توجه به روش انجام فرآیندها مورد تشویق قرار می گرفتند. بعد از پیاده سازی سیستم سازمانی جدید، بسیاری از مدیران از طریق فرار از سیستم پیاده سازی شده سعی می کنند که همان نتایج و خروجی های مطلوب قبلی را به دست آورند. البته با نصب سیستم جدید کسانی مورد تشویق قرار خواهند گرفت که فرآیندها را نه بر اساس خلاقیت بلکه بر اساس نظم حاصل از سیستم سازمانی انجام دهند که در این حالت فراموش کردن فرآیندهای قبلی انجام کار بسیار سخت محسوب می شود. به همین خاطر است که بسیاری از سازمان ها نیازمند تعیین پاداش برای واحدهایی هستند که به دقت از سیستم سازمانی استفاده می کنند.

(( اینجا فقط تکه ای از متن درج شده است. برای خرید متن کامل فایل پایان نامه با فرمت ورد می توانید به سایت feko.ir مراجعه نمایید و کلمه کلیدی مورد نظرتان را جستجو نمایید. ))

در بسیاری از موارد سازمان ها به هنگام تصمیم گیری در مورد پیاده سازی سیستم سازمانی و یا ادامه انجام کسب و کار با سیستم های قدیمی و موجود دچار تنش می شوند و به تناقضاتی در زمینه یادگیری دنیای جدید سیستم سازمانی و یا به کارگیری کماکان سیستم های قدیمی موجود می رسند]۱۸[.
موانع انتقال دانش در پیاده سازی سیستم های سازمانی
پروژه های پیاده سازی سیستم های سازمانی نیازمند محدوده وسیعی از دانش از جمله دانش پروژه(چگونگی پیاده سازی سیستم سازمانی، مهندسی فرآیندهای کسب و کار، مدیریت تغییرات، تمرین و آموزش)، دانش فنی(برنامه نویسی، مدیریت سیستم و پایگاه داده)، دانش محصول( خاص سیستم های سازمانی) و دانش کسب و کار(مربوط به کسب و کار، فرهنگ و مردم) هستند. سازمان هایی که دانش لازم را در اختیار ندارند، دانش مورد نیاز پیاده سازی را از طریق شرکت های ارائه دهنده آن به دست می آورند. منابع مورد نیاز پیاده سازی به طور قابل ملاحظه ای دانش محور هستند. منبع این دانش می تواند یک شرکت بزرگ مشاور (فروشنده دانش) که به عنوان همکار پیاده ساز همکاری می کند، در نظر گرفته شود. ضروریست که به منظور دستیابی به هدف مشترک پیاده سازی موفقیت آمیز سیستم سازمانی، اتحاد و پیوستگی محکمی مابین سازمان مشتری، فروشنده نرم افزار سیستم سازمانی و شرکت مشاور شکل بگیرد. مشتری با به کارگیری یک شریک پیاده ساز مناسب، می تواند فرایند پیاده سازی را تکمیل کند، سیستم سازمانی را اجرا کرده و وارد چرخه های بعد از پیاده سازی (نگهداری و بروز رسانی) شود. در انتهای مرحله پیاده سازی مشاورین معمولا از سازمان خارج شده و مسئولیت مدیریت سیستم سازمانی بر عهده مشتری خواهد افتاد. در این برهه زمانی، موفقیت مستمر سیستم سازمانی به مهارت ها و دانش مشتری در اجرا، نگهداری و بروز رسانی سیستم سازمانی بستگی خواهد داشت. به منظور عملیاتی نگه داشتن سیستم سازمانی، نیازهای مشتری یا باید از توانایی ها و دانش به دست آمده در حین پیاده سازی برآورده و یا از دانش تخصصی مشاوران خارجی استفاده شود. چنین حمایت خارجی معمولا از جانب فروشنده، تیم پیاده ساز و یا شخص ثالثی ارائه می شود که اغلب هزینه بر نیز می باشد. سازمان هایی که گزینه استفاده از نیروی داخلی را در جهت رفع نیازهای به کارگیری سیستم سازمانی انتخاب می کنند، با مسئله جذب و تولید دانش و حفظ و نگهداری دانش توسط کارکنانشان مواجه هستند. زمانی که مشتری تصمیم به برون سپاری سیستم سازمانی به ارائه دهنده سرویس نرم افزاری^[۷۷]می گیرد، خودکفایی دانش در مراحل بعد از پیاده سازی سیستم سازمانی از اهمیت چندانی برخوردار نخواهد بود. ارائه دهندگان سرویس نرم افزاری آسایش خیال مشتری در زمینه ریسکهای مهارتی مورد نیاز در آینده را از مزیت های رقابتی خود بر می شمرند]^[۷۸][. از طرف دیگر زمانی که سازمان از راهبرد به کارگیری نیروهای داخلی استفاده کند، این حالت منجر به خودکفایی در زمینه حل مسائل بعد از پیاده سازی شده و منجر به کاهش میزان وابستگی به حمایت تیم های خارجی و هزینه های بالای این حمایت ها خواهد شد. مدیریت دانش و به خصوص اشتراک دانش فوائد تجاری و عملی مهمی را در طی چرخه حیات سیستم های سازمانی به همراه خواهد داشت]^[۷۹][. بنابراین انتقال دانش از فروشنده و تیم مشاور به سازمان مشتری یکی از عوامل مهم در مدیریت چرخه حیات سیستم های سازمانی می باشد. در صورتی که پیاده سازی سیستم سازمانی به یک شرکت ارائه دهنده سرویس نرم افزاری برون سپاری شود، باید به خلق و حفظ دانش و شایستگی های لازم در داخل سازمان پذیرنده سیستم توجه خاصی شود.
اغلب سازمان های مشتری پیاده سازی های ضعیفی از سیستم های سازمانی را تجربه می کنند چرا که آنها این پروژه را فعالیتی یک مرحله ای پنداشته و به مسائل مدیریت دانش از قبیل درخواست(بستن قرارداد) برای انتقال دانش از جانب مشاوران، یا حفظ و ابقای دانش منتقل شده توجهی ندارد. انتقال دانش از مشاورین به مشتری، سازمان را در موقعیت بهتری در جهت حفظ و توسعه سیستم سازمانی قرار داده و باعث دستیابی سریعتر به انتظارات حاصل از سرمایه گذاری انجام شده خواهد شد. البته مالکیت صرف دانش منتقل شده به منظور برآورده کردن اهداف متنوع مشتری کفایت نمی کند. انتقال موثر دانش نه تنها نیازمند اشاعه آن است بلکه مستلزم جذب و استفاده از دانش نیز می باشد. ایجاد قابلیت حفظ و استفاده موثر از دانش به توانایی مشتری در یکپارچه سازی دانش جدید سیستم سازمانی با دانش کسب و کار و یا ترکیب آن با توانایی های موجود بستگی دارد. این دانش باید بعدا به منظور ایجاد رویه های مناسب و قابلیت هایی در حمایت از اهداف کسب و کار مورد استفاده قرار گیرد ]۱۹[.
غلبه بر موانع دانش
پیاده سازی سیستم های سازمانی، دانش ایجاد شده را به دو طریق به چالش می کشند. اول اینکه سیستم سازمانی به صورت یک بسته نرم افزاری می باشد و سفارشی سازی آن فقط از طریق جداولی صورت می گیرد که سازمان باید آنها را به منظور تطابق با قوانین کسب و کار خود پیکربندی کند. انجام چنین کاری یک روال و وظیفه یادگیری بسیار سنگین است چرا که نرم افزار تهیه شده پیچیده، گرانقیمت و به شدت یکپارچه می باشد.
دوم اینکه پس از جایگزینی سیستم سازمانی با سیستم های قدیمی موجود، فرآیندهای پشتیبانی شده توسط این سیستم ها با فرآیندهای جدید و استانداردی که در سراسر واحدهای عملیاتی سازمان جریان دارند، جایگزین خواهند شد. این حالت نیازمند این است که سازمان ها فرآیندهای جدید کسب و کار و ساختارهای مدیریتی جدید را درک و جذب کنند. در ذیل به بررسی راهکارهای غلبه بر موانع دانشی پیکربندی نرم افزار و جذب فرآیندهای جدید می پردازیم.
غلبه بر موانع دانش پیکربندی نرم افزار
تمامی سازمان ها به عنوان قسمتی از فرایند پیاده سازی، نیازمند پیکربندی نرم افزار سیستم سازمانی به منظور تطابق با قوانین کسب و کار خود هستند. پیکربندی شامل پر کردن حداقل صدها و معمولا هزاران جدول با مقادیری است که قوانین کسب و کار سازمان را منعکس می کنند. پیچیدگی سیستم های برنامه ریزی منابع سازمان موانع دانشی مهمی را ایجاد می کند که اکثر سازمان ها با آن مواجه خواهند شد. به منظور غلبه بر موانع دانشی پیکربندی، سازمان ها باید از تیم های منسجم و مشاورین استفاده کنند.
استفاده از یک تیم مرکزی
در بسیاری از شرکت ها، یک تیم مرکزی مسئولیت پیکربندی سیستم را بر عهده می گیرد. از لحاظ تغییرات، تیم های مرکزی به عنوان نیروهایی در جهت ترغیب دانش جدید در مقابله با موانع دانشی ناشی از حافظه سازمانی موجود به کار گرفته می شوند. راه های زیادی برای اطمینان از غلبه تیم های مرکزی بر پیچیدگی و جدید بودن سیستم سازمانی وجود دارد. مثلا می توان اعضای تیم مرکزی را از بهترین مدیران کسب و کار و فناوری مرتبط انتخاب کرد تا تخصص لازم در زمینه های فنی و کسب و کار فراهم آید. همچنین سازمان ها باید همواره به دنبال انرژی بخشیدن و تعیین پاداش برای اعضای تیم مرکزی باشند و از طریق گردآوری افراد تیم در مکان های مشترک به ایجاد همدلی و حس دوستی در بین اعضای این تیم کمک کنند. بهتر است که برای افرادی که همراهی تیم را رها نمی کنند پاداش در نظر گرفته شود و امتیازات بزرگی برای تیم هایی که عملیات پیکربندی را جلوتر از زمان تعیین شده و با هزینه کمتر انجام می دهند، لحاظ شود. سازمان هایی که تیم های مرکزی قوی و مجهز به افراد با دانش فنی و کسب و کار داشتند، پیکربندی های موفقیت آمیزی از سیستم های سازمانی را گزارش کردند. برعکس در مواردی که تیم های مرکزی کوچک، ضعیف و نامتمرکز باشند، سازمان ها در مقابله با موانع دانشی پیکربندی سیستم های سازمانی با مشکلات زیادی مواجه خواهند شد. در کل سازمان هایی که تیم های مرکزی آنها فاقد تنوع تخصص و مهارت باشند و در انباشت یا جذب دانش درباره فرآیندهای کسب و کار و جنبه های فنی پیکربندی ناتوان باشند، در مقابله با موانع دانشی پیکربندی سیستمهای سازمانی ناکارآمدتر عمل خواهند کرد.
استخدام مشاور
دومین فعالیت در جهت غلبه بر موانع دانشی پیکربندی سیستم های سازمانی، استخدام مشاورینی است که مهارت و تخصص کار با چنین نرم افزار هایی را از طریق آموزش های رسمی و تجربیات قبلی کسب کرده اند. مشاورین دانش خود را از دو طریق پیکربندی نرم افزار و یا انجام فعالیت در کنار تیم های مرکزی به سازمان ارائه می کنند. حتی زمانی که مشاورین نقش اصلی را در پیکربندی نرم افزار بازی کنند، سازمان مشتری می تواند از وابستگی بیش از حد اجتناب کرده و از فرایند انتقال دانش بهره بگیرد. در مواقعی که اتکاء سازمان ها به مشاورین خیلی کم و یا برعکس خیلی زیاد باشد، کارآیی مشاوران در غلبه بر موانع دانشی پیکربندی سیستم های سازمانی کمتر خواهد شد. در بسیاری از موارد سازمان ها به علت شنیدن مطالبی که مطلوبشان نیست در انتخاب مشاوران سلیقه ای عمل کرده و از مشاورینی استفاده می کنند که با ایده های آنها با ذهنیات هرچند اشتباه خود مطابقت داشته باشد.
غلبه بر موانع جذب دانش
نوع دوم مانع دانش مربوط به جذب فرآیندهای کاری جدید و طراحی های سازمانی است. جذب و درک نه تنها یک چالش برای کاربران بلکه مانعی دشوار برای اعضای تیم مرکزی و سایر ذینفعان مثل مشتری ها نیز می باشد. کاربران قبل از استفاده موثر از سیستم سازمانی نیازمند یادگیری فرآیندهای کسب و کاری هستند که در سازمان بر اثر پیاده سازی این سیستم مورد تغییر و بازبینی قرار گرفته اند. معمولا سازمان ها نیاز کاربران در جهت یادگیری سیستم جدید را از طریق ارائه آموزش های رسمی و استفاده از روش های مرحله ای^[۸۰]به هنگام پیاده سازی سیستم های سازمانی برآورده می کنند.
استفاده از آموزش های رسمی
اگرچه اکثر سازمان ها به آموزش کاربران به عنوان یکی از نیازمندی های کلیدی پیاده سازی سیستم های سازمانی توجه دارند ولی نوع و حجم آموزش های آنها با هم متفاوت می باشد. معمولا تا ۲۰ درصد بودجه اختصاص داده شده به پروژه صرف مسائل آموزشی می شود و سازمان هایی که بودجه بیشتری را در نظر می گیرند، آن را صرف آموزش و تعلیم کاربران در مورد فرآیندهای جدید و یا مسائلی مثل مدیریت تغییرات می کنند. آموزش مدیریت تغییرات می تواند در قالب یک سری از کارگاه های آموزشی به منظور دستیابی افراد به اهداف کارایی شان انجام گیرد. پیاده سازی سیستم های سازمانی نیازمند تغییرات فرهنگی گسترده ای است و ضروریست که قسمت عمده ای از بودجه آموزشی به تغییرات سازمانی و فرهنگی اختصاص یابد. لازم به ذکر است که بودجه آموزشی از جانب بعضی از سازمان ها بسیار کم درنظر گرفته می شوند و صرفا چگونگی استفاده از سیستم به کاربران آموزش داده خواهد شد و آموزشی در زمینه فرآیندهای جدید کسب و کار به کاربران ارائه نخواهد شد.
اگر چه استفاده از سیستم های سازمانی با تغییرات ریشه ای همراه خواهد بود، اما باید توجه داشت که غلبه بر مانع دانشی جذب و درک فرآیندهای جدید زمانی موثرتر واقع می شود که تغییرات به صورت تدریجی و مرحله ای اعمال شوند. بسیاری از سازمان ها از طریق انتخاب یک مکان (سایت کاری) در هر لحظه یا محدود کردن تعداد ماژول های انتخابی، تلاش عظیم مورد نیاز جهت پیاده سازی سیستم سازمانی را به قسمت های کوچک تر و قابل مدیریت تر تقسیم می نمایند. راهبرد تدریجی پیاده سازی به کاربران و شرکت کنندگان در پروژه این امکان را می دهد که استرس و فشار حاصل از پیاده سازی سیستم سازمانی را کاهش داده و مطالبی را یاد بگیرند که قابل اعمال به مراحل بعدی پیاده سازی باشد. می توان افراد تیم مرکزی را به هریک از مکان های کاری فرستاد تا بتوانند از یادگیری های هر یک از پیاده سازی ها بهره ببرند و یا افرادی را به صورت تمام وقت به تست و بهبود سیستم سازمانی اختصاص داد. چنین تلاش هایی فرصت اکتساب و تسهیم دانش درباره سیستم جدید و فرآیندهای آن را برای افراد سازمان به وجود خواهد آورد. سازمان هایی که روش پشتیبانی تدریجی و مرحله ای را دنبال نمی کنند و تلاش های پشتیبان پس از پیاده سازی را متوقف می کنند، با موانع دانش مختلفی مواجه خواهند شد. مثلا در بعضی از پروژه ها فقط چهار یا پنج نفر از حدود بیست نفر اعضای پروژه به کاربران برتری^[۸۱]که توانایی پشتیبانی از تلاش های بعد از پیاده سازی را دارند، تبدیل شده و مابقی سازمان را ترک کرده و یا به موقعیت های شغلی قبلی خود بر می گردند. بنابراین بسیاری از سازمان ها بر این عقیده اند که در طی پیاده سازی سیستم سازمانی خود، دانش سازمانی و سیستمی لازم را در اختیار نداشته اند. ترک پروژه از جانب افراد تیم یکی از مشکلات مهم محسوب می شود. این حالت حتی کارایی تیم های مرکزی بزرگ را نیز تحت تاثیر منفی خود قرار می دهد. از دست دادن و تغییر افراد پروژه، اشتراک دانش را در پروژه های پیاده سازی محدود کرده و باعث کاهش انگیزه افراد تیم و ناتوانی آنها در انتشار دانش مورد نیاز در جهت حل چالش های پیش رو خواهد شد.
در کل روش های مقابله با موانع دانش در سازمان ها متفاوت است. اگر سازمانی تیم های مرکزی فرایند پیاده سازی را حمایت کرده و مدیریت رابطه خود با مشاوران را به خوبی انجام دهد، می تواند به پیکربندی مناسبی از سیستم سازمانی پیاده سازی شده دست یابد. در صورتی که در زمینه آموزش و تعلیم، سرمایه گذاری معقول انجام گرفته و از راهبرد تدریجی و مرحله ای در مقابله با تغییرات سازمانی استفاده شود، می توان به طور مطلوبی دانش مورد نیاز استفاده موثر از سیستم را در سراسر سازمان جذب کرد.
تغییر فرآیندها به روش های تدریجی و همزمان
بیشتر سازمان ها به هنگام بیان چالش های یادگیری، به موفقیت نسبی خود در غلبه بر موانع دانش مرحله پیکربندی اشاره دارند. اما جذب و درک فرآیندهای کاری و تغییرات سازمانی جدید سازمان ها را با چالش های پیچیده تری مواجه می کند. به منظور بررسی چگونگی غلبه بر موانع جذب دانش به توالی ای خواهیم پرداخت که در آن سازمان ها دو رویداد عمده پیاده سازی سیستم نرم افزاری و تغییر فرآیندهای سازمانی را اجرا می کنند. بعضی از سازمان ها ترجیح می دهند که ابتدا نرم افزار تهیه شده را پیاده سازی کرده و پس از آن بر تغییر فرآیندها تمرکز می کنند. به این حالت تغییر مرحله ای گفته می شود چراکه تعداد تغییرات کمتری در یک زمان اعمال خواهد شد و شاهد اتصال سست تری بین تغییرات فنی و سازمانی خواهیم بود.
سازمان های دیگری نیز هستند که تغییر فرآیندهای کسب و کار را همزمان با پیاده سازی تکنولوژی انجام می دهند. در این حالت افراد سازمان نه تنها نحوه استفاده از سیستم های جدید را می آموزند، بلکه راه های جدید انجام کارها نیز به آنها آموزش داده می شود. به این نوع از تغییر، تغییر همزمان گفته می شود چراکه موارد بیشتری در یک زمان مورد تغییر قرار گرفته و نمونه ای از اتصال محکم بین تغییرات فنی و سازمانی محسوب می شود.
سازمان هایی که از روش تدریجی استفاده می کنند، سیستم سازمانی را جایگزینی برای سیستم های ناسازگار قدیمی در نظر گرفته و تغییر فرآیندهای کسب و کار خود را به تعویق می اندازند. کارکنان چنین سازمان هایی به توانایی خود در مدیریت بیش از یک تغییر در یک زمان اطمینان ندارند و تا جایی که امکان دارد بسته سیستم سازمانی را به منظور مطابقت با فرآیندهای کسب و کار موجود، سفارشی سازی می کنند.
سازمان هایی نیز هستند که از راهبرد تغییر همزمان استفاده می کنند و بر روی طراحی مجدد فرآیندهای کسب و کار همزمان با پیاده سازی سیستم سازمانی تمرکز دارند. در بسیاری از این سازمان ها به سیستم های سازمانی به عنوان مولفه ای از یک بازمهندسی و تغییر کلی بزرگ تر و نه یک پروژه جایگزینی سیستم نگریسته می شود.
به نظر می رسد سازمان هایی که از راهبرد تدریجی استفاده می کنند نسبت به سازمان هایی که از روش همزمان استفاده می کنند، فرایند راحت تری را جهت مقابله با موانع دانش پشت سر می گذارند. سازمان هایی که از روش تدریجی استفاده می کنند می دانند که تلاش های همزمان پیاده سازی و تغییر فرآیندها باعث می شود سازمان که پیوسته با مهلت های زمانی و دوگانگی مسئولیت پیاده سازی سیستم و انجام فرآیندهای کسب و کار مواجه است، بیش از حد به چالش کشیده شود. در حقیقت سازمان ها با به تعویق انداختن یادگیری و مهندسی مجدد فرآیندها، بهره گیری از مزیت های بالقوه استفاده از سیستم های سازمانی را به تعویق می اندازند. چالش های واقعی و به تعویق انداخته شده چنین سازمان هایی، زمانی شروع می شود که اقدام به استفاده واقعی از سیستم سازمانی جهت دستیابی به ارزش های بزرگ کسب و کار می کنند. اگرچه قبلا تعدادی از فرآیندها را در زمان پیاده سازی تغییر داده اند ولی دستیابی به مزایای بالقوه استفاده از سیستم سازمانی نیازمند توجه گسترده تری به مهندسی مجدد فرآیندها در آینده می باشد. لازم به ذکر است که به تعویق انداختن تغییر فرآیندها موجب بروز چالش هایی برای سازمان می شود چراکه تصمیمات و فعالیت های کنونی پیکربندی موجب محدود شدن اختیارات و گزینه های تغییر فرآیندها در آینده خواهد شد.
سازمان هایی که از روش تدریجی و مرحله ای استفاده می کنند، علی رغم معوق کردن تغییر فرآیندها در می یابند که سیستم های سازمانی به دلیل ماهیت یکپارچه ای دارند، نیازمند بعضی تغییرات همزمان در فرآیندهای کسب و کار هستند چرا که سیستم های سازمانی نیازمند هماهنگی بیشتر بین فرآیندهای کسب و کار در نواحی عملیاتی مختلف هستند. از این رو سازمان هایی که راهبرد تدریجی را در پیش می گیرند، احساس می کنند که نیازمند پیاده سازی همزمان بعضی از فرآیندهای جدید با تغییرات سیستم ها می باشند. اعمال تمرکز محض بر پیاده سازی سیستم سازمانی و اجتناب از تغییر فرآیندها تقریبا ناممکن است.
برعکس، سازمان هایی که از راهبرد تغییر همزمان استفاده می کنند با چالش تغییر سیستم ها و فرآیندها به صورت همزمان مواجه هستند که خود نیازمندی های یادگیری گسترده تری را می طلبد. این سازمان ها فرآیندهای جدید را قبل از پیاده سازی و پیکربندی سیستم طراحی می کنند و با انجام این کار ریسک عدم تطابق سیستم سازمانی با فرآیندهای طراحی شده را متحمل می شوند. با پیگیری تغییرات به این روش میزان یادگیری مورد نیاز افراد افزایش خواهد یافت. اکثر واحدهای کسب و کار سازمان ها از خودمختاری دیرینه ای برخوردار هستند و به سیستم سازمانی به عنوان ابزاری نگاه می کنند که نه تنها فرآیندهای کسب و کار فعلی را مختل می کند بلکه درک چگونگی ساختار دهی فعالیت ها را نیز با مشکل مواجه می کند. فرهنگ خودمختاری^[۸۲]یک تهدید برای استانداردسازی فرآیندهای کسب وکار در سراسر سازمان محسوب می شود. اگرچه فرآیندهای کسب و کار استاندارد قسمتی از مدل سازمانی برای پیاده سازی نرم افزار محسوب می شوند اما بیم آن می رود که واحدهایی از سازمان بعدا فرآیندها را بر اساس نظر خود تغییر دهند. گاها سازمان هایی که از روش همزمان استفاده می کنند، فشارهای زیادی را به دلیل نیازمندی های سنگین یادگیری تغییرات همزمان متحمل می شوند و به ناچار روش هایی را به کار می برند که رفتار سازمان هایی را تقلید می کند که از روش تدریجی استفاده کرده اند.
در کل اگرچه راهبردهای سازمان هایی که از روش مرحله ای یا تدریجی استفاده می کنند متفاوت می باشند، اما هر دو با نیازمندی های پیاده سازی همزمان سیستم سازمانی و فرآیندهای جدید مواجه خواهند شد و هر دو گروه همچنین با نیازمندی توجه به چالش های فنی و سازمانی در دراز مدت مواجه هستند. بنابراین نتیجه می گیریم که ترکیب دو روش مرحله ای و همزمان به منظور پیاده سازی سیستم های سازمانی آسان تر از جداسازی این دو روش می باشد. در عمل پیاده سازی یک سیستم سازمانی، بدون توجه به راهبرد در پیش گرفته شده و به واسطه تغییرات فرآیندها در آینده، تغییرات همروندی را به فرآیندهای کسب و کار تحمیل خواهد کرد. عده ای بر این عقیده اند که سازمان ها می توانند از طریق بهبود فرآیندی که سیستم سازمانی ایجاد می کند هزینه های ناشی از پیاده سازی این سیستم را جبران کنند. هرچند که بسیاری نیز به تعهد سازمان ها نسبت به مقابله با چالش های یادگیری مربوط به جذب و درک فرآیندهای جدید کسب وکار شک دارند]۸[
بررسی مفصل موانع انتقال دانش در پیاده سازی سیستم های سازمانی
۱) ابهام اتفاقی: این مورد یکی از عوامل مهم مشکل ساز در تمامی مراحل انتقال دانش و بهروش ها به حساب می آید. هرچند که در زمینه انتقال دانش طی پیاده سازی سیستم های سازمانی این حالت برقرار نیست چراکه به هنگام اعمال تنظیمات سیستم های سازمانی منطق انجام یک کار و توضیح خروجی حاصل از آن معمولا واضح است. به هنگام نبود چنین منطقی، فرایند پیاده سازی سیستم سازمانی به هنگام اعمال تنظیمات سازمانی بسیار سوال بر انگیز خواهد بود.
۲) دانش اثبات نشده: دانش اثبات نشده در سومین مرحله از انتقال دانش یعنی مرحله استفاده مهم است. در طی این مرحله است که کاربران برای اولین بار اطلاعات سیستم را از طریق گزارشات تجربه می کنند. اگر این اطلاعات نادرست باشند و یا نادرست پنداشته شوند، کاربران سودمندی سیستم سازمانی را مورد تردید قرار داده و بر توانایی های این سیستم در حل کردن مشکلاتشان شک خواهند کرد.
۳) فقدان انگیزه منبع دانش: این مورد یکی از عوامل مهم مشکل ساز در مراحل پیاده سازی و استفاده محسوب می شود هرچند که معمولا منابع دانش یعنی فروشنده، مشاورین، پذیرندگان سیستم و تیم پیاده ساز انگیزه کافی اشتراک دانش در جهت دستیابی به هدف پیاده سازی موفقیت آمیز سیستم سازمانی را دارند.
۴) غیر قابل اعتماد پنداشتن منبع: این مورد را می توان چهارمین مهمترین مانع انتقال دانش در مرحله پیاده سازی و مانعی کم اهمیت در سایر مراحل به شمار آورد. یکی از دلایل این موضوع این است که کاربران ممکن است کفایت و تخصص بعضی از مشاورین تازه کار که مسئول پیاده سازی یا پشتیبانی از سیستم های سازمانی در زمینه پیچیده سازمان هستند را کافی نبینند.
۵) فقدان انگیزه دریافت کننده: به این مورد سختی انتقال دانش رتبه سوم در مرحله پیاده سازی تعلق می گیرد. در حین مرحله پیاده سازی، سازمان مشتری فقدان انگیزه در جهت دریافت دانش را به طرقی از این قبیل نشان می دهد: اختصاص منابع ناکافی به پروژه، معرفی بدون برنامه ریزی و جزئی سیستم سازمانی و حمایت ضعیف از جانب ذینفعان و مدیران اجرایی.
۶) ظرفیت جذب پایین دریافت کننده: این مورد نیز از موانع مهم انتقال دانش محسوب می شود که ناشی از مسئله رایج پیچیدگی نسبی سیستم های سازمانی است. مسئله ظرفیت پایین نگهداری و حفظ دانش نیز در طی مرحله یکپارچه سازی از اهمیت زیادی برخوردار است. باید توجه داشت که فراموش کردن فرآیندها و کارکردهای سیستم قدیمی برای اکثر کاربران بسیار مشکل می باشد.
۷) زمینه سازمانی نامناسب: این مانع انتقال دانش رتبه اول در مرحله پیاده سازی، رتبه چهارم در مرحله استفاده و رتبه دوم را در مرحله یکپارچه سازی به خود اختصاص می دهد. زمینه سازمانی نامناسب ناشی از مواردی از این قبیل می باشد: حمایت ضعیف ذینفعان و مدیران اجرایی، نبود برنامه ریزی، آموزش و مدیریت تغییرات.
در کل می توان مشاهده کرد که مشکل ظرفیت پایین جذب دانش از جانب پذیرندگان سیستم سازمانی در سراسر مراحل پیاده سازی، استفاده و یکپارچه سازی خودنمایی می کند. بنابراین باید همواره بر تلاش های تحلیلی بر روی پذیرندگان دانش به ویژه آمادگی و توانایی آنها به منظور پذیرش و جذب دانش سیستم های سازمانی توجه داشته باشیم. نبود ظرفیت حفظ دانش را می توان به عنوان یکی از مشکلات مهم در مراحل استفاده و یکپارچه سازی مشاهده کرد که البته این مورد در مراحل ابتدایی تر انتقال خیلی به چشم نمی خورد چراکه احتمالا مختص به چرخه حیات سیستم سازمانی است. مورد دیگری که باید به آن توجه داشت پذیرندگان دانش سیستم سازمانی و توانایی آنها در حفظ دانش و همچنین به دست فراموشی سپردن رفتارهای سیستم های قدیمی است. در پایان می توان به اهمیت زمینه سازمانی، حمایت مدیریت از تامین منابع و تائید و توافق بر روی سیستم سازمانی در جهت تقویت انتقال دانش اشاره کرد]۳۹[.
یکپارچگی دانش در پیاده سازی سیستم های سازمانی
پیاده سازی یک سیستم برنامه ریزی منابع سازمان در حقیقت مکانیزمی یکپارچه برای اتصال قسمت های مختلف سازمان به منظور دستیابی به یک فرایند یکپارچه است. باید توجه داشت که در اکثر سازمان ها به واسطه ساختار سازمانی نامتمرکز، در واحدهای کسب و کار مختلف، سیستم های نرم افزاری متعددی وجود دارند که به صورت جدای از هم فعالیت های قسمت های مختلف سازمان را مکانیزه می کنند. خودمختاری این واحدهای کسب و کار باعث پیدایش علایق و شایستگی های متنوع در نواحی خاص دانش شده است. این موضوع، پیاده سازی سیستم های سازمانی را در سازمان های با ساختار ماتریسی مشکل می سازد چرا که در طی فرایند پیاده سازی، دانش و علایق متناقض در بین واحدهای مختلف کسب و کار بروز کرده و باید به منظور یکپارچه سازی دانش آنها بر این مشکلات فائق آمد. این بدین معنی است که در پیاده سازی سیستم های سازمانی نه تنها باید به دانش متمایز کننده واحدهای مختلف کسب و کار توجه داشت، بلکه باید به این موضوع نیز اندیشید که چگونه می توان انواع دانش موجود را به هنگامی که تقاضا برای فرآیندهای کسب و کار یکپارچه بین واحدها افزایش می یابد به طور موثر با یکدیگر تلفیق کرد. به منظور دستیابی به این هدف استانداردسازی و شفافیت دانش در سراسر سازمان بسیار ضروری می باشد.
دانش، محصور در سیستم های سنتی
علاوه بر موانع حاصل از دانش محصور در فرآیندهای سازمانی پیچیده، مشکلاتی نیز به خاطر محصور بودن دانش در سیستم های سنتی (قبلی) به وجود می آیند. بسیاری از کاربران علاقه زیادی به مقایسه سیستم سازمانی جدید با سیستم های قبلی و بررسی میزان مشابهت آنها از خود نشان می دهند. این موضوع بیشتر ریشه در آگاهی نسبی کاربران از شکست پیاده سازی های قبلی سیستم های سازمانی در سایر سازمان ها دارد که عمدتا باعث به وجود آمدن بارکاری اضافی، دوباره کاری های زیاد و ناسازگاری های جدی در عملیات متداول سازمانی می شوند. این تمایل به مقایسه سیستم سازمانی با سیستم های سنتی قبلی نشان دهنده عدم تمایل کاربران در مقابل تغییرات و یادگیری مجدد می باشد. نگرانی پیرامون گرایش کاربران به رویه های قدیمی و گریز از تطبیق با محیط و سیستم های جدید در بیشتر پروژه های پیاده سازی سیستم های سازمانی رایج می باشد. اکثر تیم ها به این موضوع به عنوان یک محدودیت فنی و همچنین یک موضوع اجتماعی از جنبه تغییر ذهنیت افراد نگاه می کنند. از طرفی دیگر پاسخ کندتر به سیستم های سازمانی می تواند به واسطه این حقیقت باشد که اکثر کاربران به منظور درک دانش جدید (سیستم سازمانی پیاده سازی شده) به دانش قبلی خود (آنچه که از سیستم های قدیمی و سنتی می دانند) اتکا می کنند. به عبارتی می توان چنین پنداشت که کاربران در مقابل تغییرات مقاومت نمی کنند بلکه آنها سعی در درک تغییرات دارند. به منظور غلبه بر مشکلات مذکور می توان سیستم سازمانی را به صورت ظاهری، مشابه سیستم های قدیمی ایجاد کرد و آنها را به گونه ای سفارشی سازی کرد که مشابه سیستم های قبلی سازمان به نظر آیند.
دانش محصور در فرآیندهای بیرونی